A megszokás hatalma új munkatársak az irodában

Nem egyszerű feladat egy-egy új dolgozó beintegrálása a cég szervezetébe, kultúrájába és munkafolyamataiba, de nem is lehetetlen!

A XXI. század munkavállalója gyakran vált munkahelyet, nem, kor, képzettség és tapasztalat szempontjából vegyes összetételű csoportba tartozik. Az év bármely szakaszában érkezhet a vállalathoz, korántsem pályakezdő, friss diplomásként is lehet már munkatapasztalata.

Nagy felelősséget igényel a munkáltatóktól az új munkavállalók hatékony integrálása a szervezetbe (onboarding), hiszen minden foglalkoztató érdeke, hogy az új dolgozók gyorsan megtalálják a helyüket, megismerjék a szervezeti kultúrát, az elvárásokat, bekapcsolódjanak a munkafolyamatokba, és jó munkaviszonyba kerüljenek a kollegáikkal. Ennek ellenére erre sok szervezet még mindig nem dolgozott ki hatékony programot, és gyakran az sem világos a számukra, mi teszi a céget egyedülállóvá.

A beillesztési programok zömére a tanulás-tanítás központúság jellemző. Éppen ezért ebben a lehető legtöbb tanulási lehetőséget teremtik meg, írásos anyagokat készítenek, s különböző módokon felkészülnek az információigény kielégítésére. Viszont a tapasztalat az, hogy az igazán színvonalas onboarding programokból egyelőre még hiány van – vélik a TLNT szakértői.

Tegyük fel például, hogy egy cégnél a felmondási arány 20 százalék, és pótolni szeretnék a kieső alkalmazottakat. Vajon mit jelenthet a cég számára, ha nem fektet elég energiát egy jó onboarding programba, és az új munkavállalók – vagyis az állomány 20 százaléka – nem képesek hozzájárulni a stratégiai célok eléréséhez? A 8 hónap akklimatizálódás sok idő, a költségek pedig nem térülnek meg gyorsan. Egy jól kidolgozott onboarding programmal azonban a vállalat hatékonyan bevonhatja, mozgósíthatja az újonnan felvett tehetségeket, és hosszú távon is megtarthatóvá válnak. Erre több lehetőség is van, amelyet érdemes megfontolni.

A befogadás

Klisének tűnik, de nagyon sok tehetséges, új dolgozó szenved attól, hogyan asszimilálódjon az új kultúrába, és érezze magát a csapat tagjának. Még ennél is rosszabb, amikor az újoncok vezető pozícióba kerülnek, és magukkal hozzák a régi és megszokott, ám az újba egy cseppet sem illeszkedő vállalati kultúrájukat. Szánjunk tehát időt arra, hogy az új munkatársakat megismertessük a szervezeti kultúrával.

A cég igényei

A szervezetek gyakran úgy építik ki onboarding kezdeményezéseiket, hogy csupán a tartalomra fókuszálnak, de nem töltenek elég időt azzal, hogyan tudnák sikeresen áthelyezni ezt a tudást gyakorlatba. Manapság átalakulóban van a munkahelyi kultúra: akár 5 generáció is dolgozhat egy helyen, egyre inkább elterjedté válik a rugalmas munkaidő, és elengedhetetlen eszközzé vált az okostelefon. Először meg kell ismernünk a munkavállalók igényeit, csak ezután tudunk kifejleszteni olyan programokat, amelyek összhangban vannak érdeklődésükkel, technikai szokásaikkal és munkahelyi viselkedésükkel.

Csak lassan

Rossz szokásunk, hogy az újonnan belépőket rögtön elárasztjuk rengeteg információval, amit nehezen tudnak kezelni. Azzal nem tudjuk felgyorsítani a folyamatot, ha mindjárt egy kifejezetten időigényes feladat megoldását várjuk tőlük rövid időn belül. Ne siettessük, és ne várjuk el tőlük nagy mennyiségű információ befogadását pár nap leforgása alatt – az onboarding nem verseny. Az első hat hónap – egy év kritikus időszak a megtartás szempontjából, ezért ne gondoljuk azt, hogy az onboarding 30-60 nap alatt lezajlik, tervezzük hosszabb távra.

Globális tudás

A háttértudás nagyon fontos. Amikor egy új munkatárs csatlakozik, a cégez, általában csak az adott részleggel kapcsolatos információkat kapja meg, de alig engedünk neki betekintést abba, mi folyik az üzlet egyéb területein. Az alkalmazottak számára egyre fontosabbá válik, hogy kommunikáljanak és együttműködjenek más osztályokkal is, és segítsék egymást az innovációban, vagy a gyorsabb alkalmazkodásban. Mielőtt tehát megkérjük őket arra, hogy foglalkozzanak a saját kis puzzle darabkáikkal, előtte tárjuk fel előttük a teljes képet.

Stratégia

Amint alkalmazunk valakit, az illető a stratégiai terv kritikus részévé válik. Függetlenül attól, hogy az új dolgozó a takarító személyzet részét képezi-e, vagy éppen a vezető tisztségviselők közé tartozik, ugyanúgy szerepet játszik a stratégia életre keltésében. Mégis az esetek többségében az új emberek előtt ez a stratégia homályos, vagy nem is létezik. Így azonban nem elvárható, hogy a dolgozók végrehajtsák az üzleti terveket.

Számos munkavállaló azért hagyja el a céget, mert nem tisztázottak és elérhetőek számukra a fejlődési lehetőségek. A diplomások többsége olyan karrierlehetőséget keres, ahol továbbképzési lehetőségeket kap, és a cégeknek is előny, ha olyan dolgozókat foglalkoztathatnak, akikre igazán szükségük van. A gyakori munkahelyváltás nem az Y generációra jellemző negatív jelenség, hanem a szakmai kihívások és a személyes fejlődési lehetőségek hiánya.

Megosztás: